5個關鍵步驟搞定員工職業(yè)發(fā)展體系建設
發(fā)布日期：2016-09-13 10:26 來源：未知 點擊：
公司只有管理通道，“千軍萬馬獨木橋”，專業(yè)技術骨干流失嚴重？
員工職業(yè)發(fā)展“論資排輩”，以學歷、司齡等資歷因素作為晉升評估的主要依據(jù)，員工工作積極性不高，人員能力成長緩慢，人才梯隊建設效果不佳？
公司為員工設置了職業(yè)發(fā)展雙通道，但可操作性不強，激勵性不強，推行阻力大，效果不佳，通道設置流于形式？
……
不少HR面對員工職業(yè)發(fā)展體系搭建工作時，經(jīng)常束手無策，不知如何開展。即便體系搭建起來了，也時常事與愿違，深陷各種各樣的問題，困擾不已。其實，員工職業(yè)發(fā)展體系建設并非難事，只要掌握5個關鍵步驟，即可化繁為簡，快速有效搞定。
著名的“楊三角”理論創(chuàng)始人楊國安教授認為，企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關鍵因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力，即成功=戰(zhàn)略x組織能力，而打造支持戰(zhàn)略實施的組織能力，必須依賴于3個支柱的支撐，即員工能力、員工思維模式、員工治理方式。
圖1 組織能力的三角框架
可見，員工是組織的核心優(yōu)勢，是推動組織戰(zhàn)略落地的重要保障。而不管是員工能力、員工思維模式還是員工治理方式都需要組織層面的支持與引導。據(jù)觀察，華為、騰訊、阿里巴巴、京東、萬科等千億級公司都把組織能力的打造放在戰(zhàn)略高度，而員工職業(yè)發(fā)展體系的設計與推行是他們打造組織能力一個非常重要的管理舉措。
員工職業(yè)發(fā)展體系作為人力資源管理體系中的一個重要組成部分，對于系統(tǒng)建立和強化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢、促進組織戰(zhàn)略目標的有效達成發(fā)揮著至關重要的作用。具體而言，建立員工職業(yè)發(fā)展體系，至少可以發(fā)揮以下幾點作用：
●拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，能有效激勵與保留人才隊伍；
●建立任職資格標準，可以為員工能力持續(xù)提升提供清晰指引，為招聘選拔、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源管理工作提供重要依據(jù)；
●有利于引導員工樹立自我學習與發(fā)展的意識，推動員工思維方式和價值觀念的轉(zhuǎn)變，促進員工職業(yè)化；
●有利于盤活現(xiàn)有的人才資源，激發(fā)個體活力與潛能，打造強勁的人才隊伍；
●有利于明晰人才梯隊分布狀況，為人才盤點、梯隊建設、人力資源規(guī)劃及優(yōu)化配置提供重要參考。
員工職業(yè)發(fā)展體系的建設是一個系統(tǒng)工程，一般可以分為以下5個關鍵步驟：崗位管理體系的規(guī)范設計、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規(guī)劃、任職資格標準的開發(fā)與認證、任職資格標準及認證結果的應用、管理機制及配套體系的搭建等。
下面，我將結合實踐案例和個人思考與大家分享員工職業(yè)發(fā)展體系的構建方法，希望能對大家有所啟發(fā)，同時歡迎各位朋友留言交流。
1、崗位管理體系的規(guī)范設計
在做崗位規(guī)范之前，崗位名稱的設置可能五花八門，類別復雜，統(tǒng)計分析的難度很大，也無法體現(xiàn)出員工的能力素質(zhì)等級，因此需要對公司目前現(xiàn)有崗位數(shù)量、崗位名稱、層級設置等方面進行盤點，厘清每一類人員崗位設置情況，梳理崗位設置存在的問題，為崗位體系規(guī)范提供基礎數(shù)據(jù)。
梳理崗位情況后，根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)、崗位職能、工作分析、市場認知等情況規(guī)范崗位名稱設置，并按照能力與職責相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實現(xiàn)分類管理。不同行業(yè)不同企業(yè)劃分崗位類別有一定的差異性，沒有統(tǒng)一的劃分標準，但一般來說可以分為這幾類：第一層次（族/序列），如管理族、技術族、市場族、專業(yè)族、操作族等；第二層次（類），比如專業(yè)族下面分為人力資源、財務、公關、采購等職位類；第三層次（子類/崗位），即在類的基礎上再細分子類，羅列該類崗位。
圖2 騰訊崗位管理體系
2、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規(guī)劃
根據(jù)本企業(yè)業(yè)務特點、員工結構、崗位類別、崗位數(shù)量、崗位重要程度，并考慮管理與維護成本等情況，設置員工職業(yè)發(fā)展通道。不同行業(yè)的企業(yè)、同一行業(yè)的不同企業(yè)在設計員工職業(yè)發(fā)展通道時有一定的差異：雙通道設計（管理、專業(yè)/技術），如華為、騰訊等；三通道設計（管理、專業(yè)/技術、操作），如京東；四通道設計（管理、設計、工程、其他專業(yè)），如萬科。總而言之，需要根據(jù)企業(yè)實際設計員工的職業(yè)發(fā)展通道。
在通道設置確定后，則需要考慮其內(nèi)部職級職等的劃分。一般來說，可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道設計二維模型、人才發(fā)展規(guī)律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等，持續(xù)牽引員工實現(xiàn)自我學習與發(fā)展。如騰訊在縱向上為員工搭建了職業(yè)發(fā)展階梯，各個專業(yè)發(fā)展通道由低到高劃分為6個等級：初做者（Entry）、有經(jīng)驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）、權威（Fellow）；同時，由于個人能力的發(fā)展是一個持續(xù)積累和提升的過程，而且需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)及相應激勵，騰訊在每個等級中由低到高設置了基礎等、普通等和職業(yè)等三個子等。
由于崗位的定位及特點不盡相同，加上對人工成本、管理成本等因素的考慮，有些企業(yè)對不同崗位類別、不同職級的職數(shù)比例也有所限制，一般呈現(xiàn)出“金字塔”型的規(guī)律，即層級越高，比例越小。尤其是頂尖人物，一般都是本領域的權威專家。
為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機會，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑，最大限度激發(fā)員工活力與潛能，企業(yè)一般會將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通，并設計不同通道的轉(zhuǎn)換關系和路線，明確轉(zhuǎn)換標準和規(guī)則?？偟膩碚f，員工職業(yè)發(fā)展路徑可以分為縱向及橫向兩種。縱向發(fā)展是指員工在同一通道內(nèi)由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展。橫向發(fā)展是指員工在不同通道的崗位進行轉(zhuǎn)換或晉升發(fā)展。下圖是華為的職業(yè)發(fā)展通道及其轉(zhuǎn)換關系的設計。從圖中可以看出，基層管理者與核心骨干、中層管理者與專家是可以相互轉(zhuǎn)換的，但到了高層管理者或資深專家，其管理職或?qū)＜衣毑荒芑Q。
圖3 華為職業(yè)發(fā)展通道模型
3、任職資格標準的開發(fā)與認證
任職資格標準的開發(fā)是整個職業(yè)發(fā)展通道建設中非常核心和關鍵的一步。“任職資格標準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。任職資格標準開發(fā)源于業(yè)務發(fā)展和職位責任，不同級別的標準應有明顯的區(qū)分度，并能夠牽引員工持續(xù)改進任職能力。”
總的來說，任職資格標準既要體現(xiàn)出對員工能力持續(xù)提升的牽引作用，也要體現(xiàn)出企業(yè)對員工價值觀、行為、業(yè)績成果產(chǎn)出的期望和導向作用；既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/職等的能力要求差異，又要符合人才成長及發(fā)展規(guī)律；任職資格標準的設計還需要平衡“觸手可及”與“觸不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引員工發(fā)展目標，充分體現(xiàn)對員工能力發(fā)展和績效產(chǎn)出的期望要求即可。再者，不同通道的任職資格標準差異不能過大，需要考慮平衡及銜接。此外，任職資格標準必須是合乎實際的，符合各部門各職能類別人員的工作特性，確保標準的適用性；同時，標準必須是動態(tài)調(diào)整的，隨著公司及業(yè)務體系對人才要求的發(fā)展而發(fā)展，確保標準的有效性。
一般來說，任職資格標準主要包含以下內(nèi)容：
●基本條件：學歷要求、職稱/職業(yè)資格要求、專業(yè)經(jīng)驗/資歷要求、績效表現(xiàn)/業(yè)績成果要求等；
●知識要求：專業(yè)知識、行業(yè)/公司知識等；
●能力素質(zhì)要求：專業(yè)能力、通用能力（學習理解能力、人際溝通能力、計劃執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力等）、勝任力素質(zhì)（邏輯分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力、創(chuàng)新能力、客戶服務意識、大局/細節(jié)意識等）、組織影響力（培訓指導/人才培養(yǎng)、知識/案例/經(jīng)驗分享等）；
●參考項：個性特征、品德等。
任職資格標準的設計可以參考以下三個模型（能力素質(zhì)模型/冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型）：
圖4 任職資格標準設計參考模型
在開發(fā)任職資格標準時，首先必須明確部門或承擔該職能的員工的角色定位、價值定位和工作目標，既要考慮現(xiàn)狀，也要考慮組織對其未來的期望與要求，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相承接。其次，梳理部門職能、崗位職責及其工作任務，提取核心職責（對績效產(chǎn)出影響較大的職責）、關鍵任職活動（實現(xiàn)工作職責的關鍵行為及活動項）及其產(chǎn)出成果。最后，整體規(guī)劃、分級描述，清晰定義每個級別相對應的行為及活動項、專業(yè)知識和專業(yè)能力要求、產(chǎn)出成果要求等內(nèi)容，最終形成各個職能類別各個級別的任職資格標準。
不同級別的任職資格要求應有區(qū)分度，這種區(qū)分度可以體現(xiàn)在員工對專業(yè)知識/能力掌握的廣度與深度、專業(yè)經(jīng)驗的豐富度、工作任務的參與程度或影響范圍、業(yè)績成果的數(shù)量質(zhì)量要求、績效目標達成度或績效表現(xiàn)等方面。
任職資格標準開發(fā)完成后，需要對認證方式和認證流程進行科學合理的設計。針對標準中不同方面的要求，需要選用合適的認證評估方式；而不同級別的認證方式和認證流程也會存在一定差異，需要根據(jù)可操作性及成本等因素綜合評估確定。
圖5 任職資格評價方式（參考）
任職資格認證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現(xiàn)出發(fā)，全面、科學、客觀的評估員工任職資格，嚴格按照標準確定認證結果，保證認證質(zhì)量；同時，充分考慮申請人及部門的實際情況，確保認證簡潔高效，有序可行。任職資格認證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質(zhì)測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結果應用等環(huán)節(jié)。
4、任職資格標準及認證結果的應用
任職資格標準及認證結果可以廣泛應用到招聘選拔、人才盤點、培訓發(fā)展、績效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領域。
●任職資格標準明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據(jù)；同時也可以作為培訓規(guī)劃和設計的重要參考，通過為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓課程或其他學習資源，幫助員工成長；
●任職資格認證結果可以作為人才質(zhì)量及結構盤點的基礎數(shù)據(jù)，為人才規(guī)劃提供重要參考；
●任職資格標準可以作為績效指標和績效標準優(yōu)化設計的重要參考；而任職資格認證結果是員工知識、能力、素質(zhì)等綜合情況的全面評價結果，可以為其上級了解員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀并做好績效改進輔導溝通的重要參考依據(jù)；
●任職資格標準可以為評估不同級別崗位的相對價值提供科學依據(jù)，有利于制定合理的薪酬激勵方案；
●任職資格標準可以為員工職業(yè)生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進行自我科學認知、個人發(fā)展規(guī)劃及學習提升計劃；同時也可以不斷牽引員工往企業(yè)期望的價值觀和行為表現(xiàn)靠攏，促進員工職業(yè)化，達到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效結合。
5、管理機制及配套體系的搭建
管理機制及配套體系的支持是員工職業(yè)發(fā)展體系的重要組成部分，是決定員工職業(yè)發(fā)展體系有效落地和實施的重要保障。員工職業(yè)發(fā)展體系必須有機融入全面人力資源管理體系，建立起相應的管理機制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。
管理機制及配套體系主要包括：
●組織體系支持（管理支持、機構建設、職能分工等）；
●認證機制支持（理論知識題庫/實操題庫/案例庫開發(fā)、測評系統(tǒng)選用及運行等）；
●配套政策支持（輪崗/晉升/晉級等）；
●配套薪酬體系設計（崗位價值評估、薪酬策略、差異系數(shù)、薪酬結構、薪酬水平等）；
●配套培訓體系開發(fā)（課程規(guī)劃設計、學習資源提供等）；
●動態(tài)調(diào)整機制（試點運行、實踐驗證、意見收集、回顧檢討、優(yōu)化完善、經(jīng)驗推廣等）。
關于這一部分的詳細內(nèi)容，且聽下回分解。
員工職業(yè)發(fā)展體系的設計與實施，是一項涉及思維方式、價值理念和治理方式的管理變革舉措，是一項系統(tǒng)工程，必須要有系統(tǒng)的思考與規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的實際情況，循序漸進地推行；在推行過程中，必須爭取高層領導及各級管理者的支持，同時重視員工參與，廣泛收集員工意見，群策群力、凝聚共識，并在運行實踐中對體系不斷優(yōu)化完善，適時調(diào)整，提高體系的適用性和有效性。
員工職業(yè)發(fā)展“論資排輩”，以學歷、司齡等資歷因素作為晉升評估的主要依據(jù)，員工工作積極性不高，人員能力成長緩慢，人才梯隊建設效果不佳？
公司為員工設置了職業(yè)發(fā)展雙通道，但可操作性不強，激勵性不強，推行阻力大，效果不佳，通道設置流于形式？
……
不少HR面對員工職業(yè)發(fā)展體系搭建工作時，經(jīng)常束手無策，不知如何開展。即便體系搭建起來了，也時常事與愿違，深陷各種各樣的問題，困擾不已。其實，員工職業(yè)發(fā)展體系建設并非難事，只要掌握5個關鍵步驟，即可化繁為簡，快速有效搞定。
著名的“楊三角”理論創(chuàng)始人楊國安教授認為，企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關鍵因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力，即成功=戰(zhàn)略x組織能力，而打造支持戰(zhàn)略實施的組織能力，必須依賴于3個支柱的支撐，即員工能力、員工思維模式、員工治理方式。
圖1 組織能力的三角框架
可見，員工是組織的核心優(yōu)勢，是推動組織戰(zhàn)略落地的重要保障。而不管是員工能力、員工思維模式還是員工治理方式都需要組織層面的支持與引導。據(jù)觀察，華為、騰訊、阿里巴巴、京東、萬科等千億級公司都把組織能力的打造放在戰(zhàn)略高度，而員工職業(yè)發(fā)展體系的設計與推行是他們打造組織能力一個非常重要的管理舉措。
員工職業(yè)發(fā)展體系作為人力資源管理體系中的一個重要組成部分，對于系統(tǒng)建立和強化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢、促進組織戰(zhàn)略目標的有效達成發(fā)揮著至關重要的作用。具體而言，建立員工職業(yè)發(fā)展體系，至少可以發(fā)揮以下幾點作用：
●拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，能有效激勵與保留人才隊伍；
●建立任職資格標準，可以為員工能力持續(xù)提升提供清晰指引，為招聘選拔、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源管理工作提供重要依據(jù)；
●有利于引導員工樹立自我學習與發(fā)展的意識，推動員工思維方式和價值觀念的轉(zhuǎn)變，促進員工職業(yè)化；
●有利于盤活現(xiàn)有的人才資源，激發(fā)個體活力與潛能，打造強勁的人才隊伍；
●有利于明晰人才梯隊分布狀況，為人才盤點、梯隊建設、人力資源規(guī)劃及優(yōu)化配置提供重要參考。
員工職業(yè)發(fā)展體系的建設是一個系統(tǒng)工程，一般可以分為以下5個關鍵步驟：崗位管理體系的規(guī)范設計、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規(guī)劃、任職資格標準的開發(fā)與認證、任職資格標準及認證結果的應用、管理機制及配套體系的搭建等。
下面，我將結合實踐案例和個人思考與大家分享員工職業(yè)發(fā)展體系的構建方法，希望能對大家有所啟發(fā)，同時歡迎各位朋友留言交流。
1、崗位管理體系的規(guī)范設計
在做崗位規(guī)范之前，崗位名稱的設置可能五花八門，類別復雜，統(tǒng)計分析的難度很大，也無法體現(xiàn)出員工的能力素質(zhì)等級，因此需要對公司目前現(xiàn)有崗位數(shù)量、崗位名稱、層級設置等方面進行盤點，厘清每一類人員崗位設置情況，梳理崗位設置存在的問題，為崗位體系規(guī)范提供基礎數(shù)據(jù)。
梳理崗位情況后，根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)、崗位職能、工作分析、市場認知等情況規(guī)范崗位名稱設置，并按照能力與職責相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實現(xiàn)分類管理。不同行業(yè)不同企業(yè)劃分崗位類別有一定的差異性，沒有統(tǒng)一的劃分標準，但一般來說可以分為這幾類：第一層次（族/序列），如管理族、技術族、市場族、專業(yè)族、操作族等；第二層次（類），比如專業(yè)族下面分為人力資源、財務、公關、采購等職位類；第三層次（子類/崗位），即在類的基礎上再細分子類，羅列該類崗位。
圖2 騰訊崗位管理體系
2、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規(guī)劃
根據(jù)本企業(yè)業(yè)務特點、員工結構、崗位類別、崗位數(shù)量、崗位重要程度，并考慮管理與維護成本等情況，設置員工職業(yè)發(fā)展通道。不同行業(yè)的企業(yè)、同一行業(yè)的不同企業(yè)在設計員工職業(yè)發(fā)展通道時有一定的差異：雙通道設計（管理、專業(yè)/技術），如華為、騰訊等；三通道設計（管理、專業(yè)/技術、操作），如京東；四通道設計（管理、設計、工程、其他專業(yè)），如萬科。總而言之，需要根據(jù)企業(yè)實際設計員工的職業(yè)發(fā)展通道。
在通道設置確定后，則需要考慮其內(nèi)部職級職等的劃分。一般來說，可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道設計二維模型、人才發(fā)展規(guī)律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等，持續(xù)牽引員工實現(xiàn)自我學習與發(fā)展。如騰訊在縱向上為員工搭建了職業(yè)發(fā)展階梯，各個專業(yè)發(fā)展通道由低到高劃分為6個等級：初做者（Entry）、有經(jīng)驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）、權威（Fellow）；同時，由于個人能力的發(fā)展是一個持續(xù)積累和提升的過程，而且需要有持續(xù)的績效表現(xiàn)及相應激勵，騰訊在每個等級中由低到高設置了基礎等、普通等和職業(yè)等三個子等。
由于崗位的定位及特點不盡相同，加上對人工成本、管理成本等因素的考慮，有些企業(yè)對不同崗位類別、不同職級的職數(shù)比例也有所限制，一般呈現(xiàn)出“金字塔”型的規(guī)律，即層級越高，比例越小。尤其是頂尖人物，一般都是本領域的權威專家。
為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機會，讓員工可以根據(jù)自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑，最大限度激發(fā)員工活力與潛能，企業(yè)一般會將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通，并設計不同通道的轉(zhuǎn)換關系和路線，明確轉(zhuǎn)換標準和規(guī)則?？偟膩碚f，員工職業(yè)發(fā)展路徑可以分為縱向及橫向兩種。縱向發(fā)展是指員工在同一通道內(nèi)由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展。橫向發(fā)展是指員工在不同通道的崗位進行轉(zhuǎn)換或晉升發(fā)展。下圖是華為的職業(yè)發(fā)展通道及其轉(zhuǎn)換關系的設計。從圖中可以看出，基層管理者與核心骨干、中層管理者與專家是可以相互轉(zhuǎn)換的，但到了高層管理者或資深專家，其管理職或?qū)＜衣毑荒芑Q。
圖3 華為職業(yè)發(fā)展通道模型
3、任職資格標準的開發(fā)與認證
任職資格標準的開發(fā)是整個職業(yè)發(fā)展通道建設中非常核心和關鍵的一步。“任職資格標準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。任職資格標準開發(fā)源于業(yè)務發(fā)展和職位責任，不同級別的標準應有明顯的區(qū)分度，并能夠牽引員工持續(xù)改進任職能力。”
總的來說，任職資格標準既要體現(xiàn)出對員工能力持續(xù)提升的牽引作用，也要體現(xiàn)出企業(yè)對員工價值觀、行為、業(yè)績成果產(chǎn)出的期望和導向作用；既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/職等的能力要求差異，又要符合人才成長及發(fā)展規(guī)律；任職資格標準的設計還需要平衡“觸手可及”與“觸不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引員工發(fā)展目標，充分體現(xiàn)對員工能力發(fā)展和績效產(chǎn)出的期望要求即可。再者，不同通道的任職資格標準差異不能過大，需要考慮平衡及銜接。此外，任職資格標準必須是合乎實際的，符合各部門各職能類別人員的工作特性，確保標準的適用性；同時，標準必須是動態(tài)調(diào)整的，隨著公司及業(yè)務體系對人才要求的發(fā)展而發(fā)展，確保標準的有效性。
一般來說，任職資格標準主要包含以下內(nèi)容：
●基本條件：學歷要求、職稱/職業(yè)資格要求、專業(yè)經(jīng)驗/資歷要求、績效表現(xiàn)/業(yè)績成果要求等；
●知識要求：專業(yè)知識、行業(yè)/公司知識等；
●能力素質(zhì)要求：專業(yè)能力、通用能力（學習理解能力、人際溝通能力、計劃執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力等）、勝任力素質(zhì)（邏輯分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力、創(chuàng)新能力、客戶服務意識、大局/細節(jié)意識等）、組織影響力（培訓指導/人才培養(yǎng)、知識/案例/經(jīng)驗分享等）；
●參考項：個性特征、品德等。
任職資格標準的設計可以參考以下三個模型（能力素質(zhì)模型/冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型）：
圖4 任職資格標準設計參考模型
在開發(fā)任職資格標準時，首先必須明確部門或承擔該職能的員工的角色定位、價值定位和工作目標，既要考慮現(xiàn)狀，也要考慮組織對其未來的期望與要求，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相承接。其次，梳理部門職能、崗位職責及其工作任務，提取核心職責（對績效產(chǎn)出影響較大的職責）、關鍵任職活動（實現(xiàn)工作職責的關鍵行為及活動項）及其產(chǎn)出成果。最后，整體規(guī)劃、分級描述，清晰定義每個級別相對應的行為及活動項、專業(yè)知識和專業(yè)能力要求、產(chǎn)出成果要求等內(nèi)容，最終形成各個職能類別各個級別的任職資格標準。
不同級別的任職資格要求應有區(qū)分度，這種區(qū)分度可以體現(xiàn)在員工對專業(yè)知識/能力掌握的廣度與深度、專業(yè)經(jīng)驗的豐富度、工作任務的參與程度或影響范圍、業(yè)績成果的數(shù)量質(zhì)量要求、績效目標達成度或績效表現(xiàn)等方面。
任職資格標準開發(fā)完成后，需要對認證方式和認證流程進行科學合理的設計。針對標準中不同方面的要求，需要選用合適的認證評估方式；而不同級別的認證方式和認證流程也會存在一定差異，需要根據(jù)可操作性及成本等因素綜合評估確定。
圖5 任職資格評價方式（參考）
任職資格認證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現(xiàn)出發(fā)，全面、科學、客觀的評估員工任職資格，嚴格按照標準確定認證結果，保證認證質(zhì)量；同時，充分考慮申請人及部門的實際情況，確保認證簡潔高效，有序可行。任職資格認證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質(zhì)測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結果應用等環(huán)節(jié)。
4、任職資格標準及認證結果的應用
任職資格標準及認證結果可以廣泛應用到招聘選拔、人才盤點、培訓發(fā)展、績效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領域。
●任職資格標準明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據(jù)；同時也可以作為培訓規(guī)劃和設計的重要參考，通過為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓課程或其他學習資源，幫助員工成長；
●任職資格認證結果可以作為人才質(zhì)量及結構盤點的基礎數(shù)據(jù)，為人才規(guī)劃提供重要參考；
●任職資格標準可以作為績效指標和績效標準優(yōu)化設計的重要參考；而任職資格認證結果是員工知識、能力、素質(zhì)等綜合情況的全面評價結果，可以為其上級了解員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀并做好績效改進輔導溝通的重要參考依據(jù)；
●任職資格標準可以為評估不同級別崗位的相對價值提供科學依據(jù)，有利于制定合理的薪酬激勵方案；
●任職資格標準可以為員工職業(yè)生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進行自我科學認知、個人發(fā)展規(guī)劃及學習提升計劃；同時也可以不斷牽引員工往企業(yè)期望的價值觀和行為表現(xiàn)靠攏，促進員工職業(yè)化，達到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效結合。
5、管理機制及配套體系的搭建
管理機制及配套體系的支持是員工職業(yè)發(fā)展體系的重要組成部分，是決定員工職業(yè)發(fā)展體系有效落地和實施的重要保障。員工職業(yè)發(fā)展體系必須有機融入全面人力資源管理體系，建立起相應的管理機制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。
管理機制及配套體系主要包括：
●組織體系支持（管理支持、機構建設、職能分工等）；
●認證機制支持（理論知識題庫/實操題庫/案例庫開發(fā)、測評系統(tǒng)選用及運行等）；
●配套政策支持（輪崗/晉升/晉級等）；
●配套薪酬體系設計（崗位價值評估、薪酬策略、差異系數(shù)、薪酬結構、薪酬水平等）；
●配套培訓體系開發(fā)（課程規(guī)劃設計、學習資源提供等）；
●動態(tài)調(diào)整機制（試點運行、實踐驗證、意見收集、回顧檢討、優(yōu)化完善、經(jīng)驗推廣等）。
關于這一部分的詳細內(nèi)容，且聽下回分解。
員工職業(yè)發(fā)展體系的設計與實施，是一項涉及思維方式、價值理念和治理方式的管理變革舉措，是一項系統(tǒng)工程，必須要有系統(tǒng)的思考與規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的實際情況，循序漸進地推行；在推行過程中，必須爭取高層領導及各級管理者的支持，同時重視員工參與，廣泛收集員工意見，群策群力、凝聚共識，并在運行實踐中對體系不斷優(yōu)化完善，適時調(diào)整，提高體系的適用性和有效性。
