員工大規(guī)模離職事件的處理方法和啟示

曾經(jīng)有一段時(shí)間公司軟件測(cè)試團(tuán)隊(duì)員工大量離職，當(dāng)然要想辦法保留，尤其是核心員工要保留，自然同時(shí)也要想辦法去了解員工離職的原因。

起因是當(dāng)時(shí)軟件測(cè)試部門兩三年內(nèi)從20幾個(gè)人的規(guī)模擴(kuò)張成200多人的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)為了滿足用人需求從三四類院校找了大批的實(shí)習(xí)生，以后每年逐漸以這種方式找了幾批人，給的待遇也很低。這些實(shí)習(xí)生后面大部分轉(zhuǎn)正并都工作了兩三年，因?yàn)樾匠昊鶖?shù)低，后面雖然每年都加薪，但總是加不起來(lái)，工作兩三年在手機(jī)行業(yè)，而且是一線城市薪酬大都維持在3-4K。

兩三年的時(shí)間，基本上這些實(shí)習(xí)生都成長(zhǎng)為比較成熟的測(cè)試人員，正好這個(gè)行業(yè)又開始起飛，就導(dǎo)致在某年的春天出現(xiàn)了離職潮。跳槽出去的人薪酬都可以增加2000-3000了，快到Double的水準(zhǔn)。當(dāng)離職出現(xiàn)一定規(guī)模的時(shí)候團(tuán)隊(duì)leader和HR才意識(shí)到了問(wèn)題，稍微有些晚了。

馬上啟動(dòng)了和已經(jīng)提出離職的人員進(jìn)行了溝通挽留，并對(duì)所有該團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行分批面談。但是在實(shí)際溝通的過(guò)程中大多數(shù)人講的原因都是要回家發(fā)展，在這個(gè)城市壓力太大，加班太多（這個(gè)理由是真的）。很少有人說(shuō)薪酬低，不告訴公司真實(shí)的去向，怎么挽留都挽留不下來(lái)。但是一段時(shí)候以后看這些離職的人當(dāng)時(shí)說(shuō)的都是假話，他們都去了行業(yè)內(nèi)的其他公司。沒(méi)有提出離職的人員大部分也只是表示加班太多，壓力太大。


面對(duì)這種情況HR馬上和團(tuán)隊(duì)leader確定方案：

1、向公司申請(qǐng)加薪，挑出目前業(yè)務(wù)的骨干人員，酌情進(jìn)行加薪，不能立刻加薪或者暫時(shí)不能立刻加薪到位的的保證在下次常規(guī)調(diào)薪中給予傾斜和幅度保證。

2、根據(jù)目前的業(yè)務(wù)狀況和關(guān)鍵崗位的人員離職狀況重新調(diào)整組織架構(gòu)，將目前能夠留下來(lái)的核心人員或者有潛力的人員賦予更重要在職責(zé)，可以晉升的予以晉升。確定核心崗位和核心團(tuán)隊(duì)成員。

3、安排體系的管理高層與核心人員談話，重點(diǎn)表示對(duì)其的認(rèn)可和下一步的培養(yǎng)計(jì)劃，以堅(jiān)定團(tuán)隊(duì)的信心。

4、現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)leader下面增設(shè)兩名核心人員作為其副手，幫助其分擔(dān)職責(zé)，同時(shí)也是作為該leader的人才備選人員作為培養(yǎng)。

5、同步進(jìn)行招聘補(bǔ)充離職的空缺。

經(jīng)過(guò)以上努力2個(gè)月以內(nèi)該團(tuán)隊(duì)逐步恢復(fù)戰(zhàn)斗力，離職率得到遏制。


總結(jié)：

1、當(dāng)員工提出離職申請(qǐng)，而且離職的時(shí)候不講真話到時(shí)候，而且編制各種虛假理由的時(shí)候基本上是員工已經(jīng)對(duì)公司徹底失望，不太可能有挽回的余地。

2、公司不能回避自己存在的問(wèn)題，加班太多而且薪酬底確實(shí)是員工想離職的根本原因。對(duì)于無(wú)法緩解的加班程度要考慮工作量，適當(dāng)增加人員，還要盡量提供較好的工作環(huán)境。當(dāng)時(shí)公司加班導(dǎo)向的文化負(fù)面影響非常大，將加班時(shí)間納入考核作為評(píng)價(jià)為S和A的必要條件很荒誕，導(dǎo)向非常有問(wèn)題?？上М?dāng)時(shí)的這個(gè)導(dǎo)向已經(jīng)完全按照老板的意志執(zhí)行，各級(jí)管理層已經(jīng)無(wú)法扭轉(zhuǎn)這個(gè)導(dǎo)向。

3、團(tuán)隊(duì)在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中一定要注意組織的建設(shè)，合理的分工和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、將優(yōu)秀的人員提拔作去負(fù)責(zé)更重要的工作，或者轉(zhuǎn)入價(jià)值鏈條當(dāng)中更重要的崗位其實(shí)是會(huì)讓大家都看到希望，而且會(huì)非常有利于核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。有了核心團(tuán)隊(duì)成員隊(duì)伍才有了傳承和靈魂。

4、合格的團(tuán)隊(duì)的leader在團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過(guò)程中非常重要，HR根本無(wú)法替代其功能，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)20人團(tuán)隊(duì)和200人團(tuán)隊(duì)對(duì)leader的要求不可同日而語(yǔ)。在整個(gè)過(guò)程中公司和各級(jí)管理層 ，包括HR都沒(méi)有意思到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader跟不上團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。整個(gè)過(guò)程中薪酬底的最直接責(zé)任其實(shí)是團(tuán)隊(duì)leader，在2年的調(diào)薪過(guò)程中都沒(méi)辦法為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取到合理的資源，缺乏為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取合理利益的意識(shí)。

5、公司的機(jī)制有太多的限制，集權(quán)制導(dǎo)致各體系和事業(yè)部在人員資源控制方面沒(méi)有權(quán)力，也沒(méi)有合理的渠道給leader去爭(zhēng)取合理的資源。